Trilogie de la bienveillance … ce petit plus qui fait toute la différence (dernière partie)

Si vous n’avez pas encore lu les deux premiers épisodes de la trilogie de la bienveillance, voici l’épisode 1 et l’épisode 2.

Parlons cette semaine du lien entre bienveillance et feedback. Le feedback lui aussi tout le monde en parle, ce qui est une excellente chose car cela traduit la prise de conscience collective du besoin de se dire les choses comme prérequis indispensable à une plus grande fluidité entre les individus et les équipes. On voit bien le lien entre bienveillance et feedback positif. Reste toutefois à vraiment en faire vraiment car trop souvent les managers remettent à plus tard ce moment de célébration d’un acte qui va dans le bon sens (sûrement en raison de l’exigence abordé dans le volet 1 de cette trilogie). Attention, le feedback positif peut rater l’objectif de renforcement s’il est construit sur le mode sandwich du feedback positif suivi d’un MAIS puis un feedback d’amélioration. Pas étonnant que les collaborateurs se méfient du feedback positif et ne comprennent pas ce qui leur arrive. Pourtant, le feedback positif permet de générer de la confiance en soi. Alors que j’entends beaucoup de managers me parler du manque de confiance en soi des collaborateurs, il est donc temps de développer une culture du feedback positif. D’ailleurs, les expérimentations de Losada disent que le ratio idéal d’efficacité d’une équipe est 3 feedbacks positifs pour un feedback constructif. A chacun de mesurer l’écart entre ses pratiques et cette norme.

Le lien entre bienveillance et feedback constructif va moins de soi. D’ailleurs faute de temps, les managers peuvent avoir tendance à déverser leurs feedbacks d’amélioration. C’est ce que j’appelle le feedbaffe (valable aussi dans le feedback sandwich évoqué précedemment).

Faire un feedback sur un comportement est plus difficile que faire un feedback sur un acte technique car les référentiels métier existent alors que les référentiels comportementauxont plus de mal à trouver leur espace dans les entreprises. Quand ils existent-ils sont trop normatifs alors qu’ils devraient envisager un état d’esprit que chacun peut décliner à sa façon au travers de ses comportements.

Ainsi faire un feedback sur un comportement suppose de réfléchir en amont à la façon de formuler les choses. L’enjeu est de faire prendre conscience de l’écart entre ce qui est et ce qui devrait être, identifier les limites du comportement actuel sans pour autant blesser l’autre. Et voilà un lien direct avec la bienveillance qui doit traduire l’intention : être utile, permettre de grandir et de progresser.

Une première astuce consiste à parler du comportement professionnel et non de la personnalité. Après le manque de confiance en soi abordé plus tôt on me parle aussi beaucoup de collaborateurs « timides ». Plutôt que ce trait de personnalité qui ne changera vraisemblablement pas, il est possible d’aborder plusieurs comportements comme oser prendre la parole ou oser donner son avis ou encore aller voir les personnes pour obtenir des réponses plutôt qu’envoyer des mails qui restent sans réponse. Reste à savoir observer le comportement précis du collaborateur pour pouvoir en parler plus aisément et surtout avec des exemples très concrets.

Une seconde astuce toujours dans la préparation : se demander quelles sont les racines de ce comportement. L’enjeu ne sera pas de faire une psychanalyse à ses collaborateurs mais d’accepter que ce comportement actuel répond à une logique pour l’autre. Un comportement n’est jamais le fruit du hasard. Il existe une cohérence entre ce que je me dis, ce que je ressens et ce que je fais. Pour les collaborateurs c’est pareil. Reprenons ce collaborateur qui n’ose pas prendre la parole pour donner son avis. Peut-être qu’il vient d’arriver dans l’équipe et qu’il a peur de dire des choses qui sont complètement à côté de la plaque ; il préfèrera alors observer ce qui se passe en réunion plutôt que donner son avis. Si le temps passe et qu’il continue à ne pas donner son avis c’est peut-être parce qu’il ne trouve pas l’espace pour s’exprimer dans ce collectif. En fait il n’ose pas couper la parole à ses collègues. Il faudra donc le faire travailler sur ses freins et lui faire entrevoir les limites de ce comportement si on veut le faire évoluer.

Ces astuces dans la préparation sont indispensables à une formulation sans jugement et une reconnexion avec la bienveillance.

Au moment de faire votre feedback, précisez votre intention cela vous permettra d’être sur les rails de la bienveillance et vous aidera à ne pas basculer dans le feedbaffe. On prépare les mots et notamment l’étiquette comportementale dont on veut parler en lien avec le rôle professionnel et l’intention permet de travailler le non verbal et le para-verbal.

Que faire si la personne vous agace ou que vous lui avez déjà dit plusieurs fois ce que ne va pas sans que pour autant les choses changent. Prendre le temps de comprendre la logique qui est derrière le comportement est une étape indispensable de bienveillance et d’accompagnement vers de nouvelles possibilités.

Chaque fois que votre ressenti émotionnel vous éloigne de la bienveillance vous pouvez être sûr que vos mimiques, votre regard, le ton de votre voix expriment ce que vous pensez au fond de ce comportement ou pire de tout le mal que vous pensez de ce collaborateur.

Le principal piège du feedback qui éloigne de la bienveillance est, comme le feedback positif, de remettre à plus tard. Ne rien dire pendant des semaines voire de mois ou pire des années génère une accumulation d’émotions négatives qui va à l’encontre de la bienveillance. Une vie parallèle se construit où vous croyez dire ou faire comprendre les choses alors qu’en fait le collaborateur ne comprend généralement pas où vous voulez en venir mais perçoit votre agacement et ne trouve pas du tout votre attitude bienveillante. Il ressent les reproches et se sent au mieux coupable ; ce qui n’est pas le meilleur levier pour le faire changer de comportement.

Expliciter les choses, donner des exemples concrets – sans pour autant donner l’impression de prendre l’autre la main dans le sac – faire réfléchir, demander au collaborateur de s’observer pendant une semaine, lui suggérer de demander des feedbacks à ses interlocuteurs sont autant de pistes qui permettent d’ouvrir les chakras. Et puis si vraiment vous avez l’impression de lui avoir exprimé ce qui pose problème dans son comportement et que rien ne change pour autant, il convient peut-être d’utiliser d’autres moyens comme le faire travailler en binôme avec une personne qui pourra l’aider à avancer sur ce sujet ou alors si vraiment rien ne change et que vous trouvez qu’il y met de la mauvaise volonté de passer au recadrage, là encore avec bienveillance car il s’agit de votre rôle de vous assurer que chaque collaborateur est dans le cadre de ce que l’on attend de lui.

Dernière astuce, ne jamais oublier qu’en matière de comportement il est indispensable de mettre en situation. Envoyer en formation peut être utile mais ensuite il convient de pratiquer le comportement travaillé et d’accompagner pour éviter le fameux « chassez le naturel, il revient au galop ». Le manager devient un coach qui accompagne le collaborateur dans sa progression. Et le collaborateur peut être un manager. D’ailleurs, plus on prend de responsabilités en gérant de grosses équipes plus on est amené à gérer des managers intermédiaires. Ma valeur ajoutée, encore plus, quand je manage des managers est d’accompagner et faire grandir sur des comportements (managériaux)… avec bienveillance.

J’espère que cet article vous fera entrevoir que vous avez de la marge de manœuvre pour être encore plus bienveillant 😉